作者:姜汝祥博士，发表于IT频道_搜狐网站“面对面”栏目

　　核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？

　　·联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”

　　·戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。

　　·戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。

　　在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看ＰＣ的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条Ｕ型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的ＯＥＭ装配，左边沿着生产显示器、内存、ＣＰＵ、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在ＰＣ领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为ＰＣ的国际老大中国老大。

　　但是，尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但它们的核心竞争能力却完全不同。

　　什么是核心竞争力？我们前面说过，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。

　　所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔公司所生产的机器是——在很宽泛的指导原则下——根据客户需求定制的,没有标准化机器的成品库存。戴尔公司在得克萨斯州的奥斯汀、爱尔兰的利默里克、马来西亚的槟榔屿和中国的厦门,巴西的阿尔瓦拉达都设有工厂。

　　戴尔的生产流程大致如下：

　　（１）：根据订单自动生成资源分配的管理系统：订单收到后，会以电子方式发送给相应的工厂。工厂的计算机可以打出该订单的部件清单，并给该订单分配一个可以跟踪的条形代码。

　　（２）：一步到位的装配体系：戴尔采用五人生产小组：一台PC的部件放在一个箱柜中；把箱柜发送给各个生产小组，由各小组组装计算机。公司发现由小组组装的机器不仅减少了毛病，而且还提高了效率。

　　（３）：软件解决方案区：机器组装完之后被运送到软件安装区。在那里，专用的设备和高速的计算机网络可以安装由客户指定的软件：操作系统、商务应用软件及诊断软件。对于一些公司客户，戴尔还安装专用软件。

　　（４）：测试与打包系统：安装完毕的机器进入“测试”区，在那里在进行几个小时的检测，最后再与附件一起打包，发送给客户。

　　（５）：运输系统：戴尔公司与UPS和航空快运等一些第三方承运商签订有货运合同。

　　戴尔这一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程只需要大约一天半（３６小时）的时间。例如，在1997年10月的亚洲经济危机中，戴尔公司收到那斯达克股票交易所八台服务器的紧急订单。交易所现有的服务器正在经受前所未有交易量的考验。戴尔公司在三十六小时内就发送出去了专门定制的、经过测试的服务器。与此同时，生产过程还能应付大的订单。再举一个例子，也是在1997年下半年，戴尔公司为沃尔玛公司制造了两千台台式计算机和四千台服务器，安装了专用的软件，并将这些设备发送到两千家沃尔玛连锁店。

　　值得注意的是，比如大的外设如显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的ＣＥＯ迈克尔·戴尔解释说： 　　“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”

　　戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。在奥斯汀的戴尔公司大型工厂附近如今被称为“硅山”，有72家半导体生产厂家和相关的供应商，160个计算机和电子设备制造公司，600多家中小型软件企业，以及825家技术咨询和服务公司。

　　这样运作的结果是，戴尔公司1995年的库存天数为三十二天，1998年已减少到七天。从1992年起，戴尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从二百零四个减少到四十七个。戴尔公司与剩下的供应商以电子方式保持着密切的联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔讲：

　　“目前的生产体制要求整个组织一体化。没有任何缓冲余地。在没有缓冲余地和没有库存的情况下，整个组织必须协调一致。让产品积压是不可能的，因为就没有积压。”

　　据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，戴尔在摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统后，形成了独特的核心竞争能力――建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种能力的发挥能够实现我们所讲的两大特点：第一，为客户创造价值，消费者可以低价地接受个性化的服务。第二，这种能力的发挥能够使能手不断地丧失竞争优势，现在我们来看一下对手的挑战与结果。