【名言】

我相信每一份权力都意味着一项责任，每一个机会都意味着一个义务，每一份财产都意味着一项税收。

-—小约翰·Ｄ·洛克菲勒（1839－1937），石油大亨

确定评估指标和标准

ＣＲＧ方法

介绍规范化管理体系的时候，讲过ＣＲＧ管理模式。在岗位评估里，ＣＲＧ提出7项评价标准：

表23—1  岗位“七项标准”评估表

ＣＲＧ方法是从西方引进的，优点是考虑问题比较全面。缺点之一是不太符合中国的国情；缺点之二是有些指标比较虚，打分有困难，比如很难判定两个岗位的沟通技巧。

修正的ＣＲＧ方法

在ＣＲＧ7项指标的基础上，我们作了一些修正，把指标调整成五个。经过试验，效果比较好。

1．组织影响力

图2－1   组织影响力示意图

◆横坐标是职位。

横坐标按照职位排。从低层开始，比如工厂、分公司、总公司、集团公司，然后是工人、班组长、科员、中层干部、工厂领导……，一直到集团公司领导。

◆纵坐标是影响力。

纵坐标分成三个等级：

第一个等级是生产、市场、技术等。考虑在这个企业里边的影响，通常这个企业负责市场的压力很大。整个企业的经济效益来源于他，他搞销售，对市场的适应，市场的调研以及有些市场人员整天在外边跑，很辛苦。首先是生产；第二个就是日常的生活运营；第三个是技术的研发，这三个我们列成一等。

第二个等级是一般的业务管理，比如财务管理、人力资源管理、审计、企业管理、策划等。

第三个等级是行政、后勤，比如档案管理或其他一些服务或者辅助部门。

横坐标是职位（从低到高），纵向是工作领域。比如一般业务管理的公司中层部门领导，在坐标中就可确定他的位置和分数。一般满分是100分，依次往下降，最低可能是10分。

2．监督管理范围

◆横向仍然按照职位排列（与组织影响力相似）。

◆纵向是直接管理的人数，或者是直接和间接的合计总人数———要看每个单位的不同情况而定。假如俩人都是分公司的科长，但是一人领导15人，一人只领导3人，那么工作量就不一样。

3．工作责任领域

◆横向也是职位。

◆纵向是责任范围：

最低就是领导一个班组，因为这个班组可能就是3个人或者几个人；

再高一点，是负责一个部门，假如责任在四项以下。

再高一级，同样是负责一个部门，但是责任在四项以上，是8项或者12项。

再高一级是负责整个部门。

再往上是负责两个、三个、四个……部门。

最上面的是集团公司的领导，他的责任范围最大，肯定得分是100分。

4．任职资格和条件

任职资格和条件通常只确定两项内容：一是学历，二是经验。为什么就选定这两个条件呢？因为其他任职资格和条件难以量化，比如说能力，就很难量化。

◆横坐标是学历：

初中

高中、职高

中专

大专

本科

研究生

博士

博士后

◆纵坐标是经验：

一年以下

1至2年

2至4年

5至10年

11至15年

15年以上

通过学历和经验确定相应的分值。

5．工作环境与条件

◆横坐标是岗位（从低到高）。

◆纵坐标是条件：

第一档是工作条件最好，基本是在室内工作，如再分细一点，比如是有空调的房间还是没有空调的房间。第一档得分最低。

第二档是经常出差。

第三档是在外地工作。比如家在北京，但是常驻武汉。

第四档是在车间工作，噪音大，劳动量大。

第五档是在车间工作，而且接触有毒有害气体，或者接触化学药品等。工作环境和条件很恶劣，分数就要高，将来定工资待遇时，就要相对高一点。

【忠告】

修正的ＣＲＧ方法囊括了ＣＲＧ的7项内容，根据中国企业的特殊情况做了合并，划分比较细，内容更具体，打分的时候很容易操作。ＣＲＧ方法和修正的ＣＲＧ方法适用于高科技企业或者室内工作比较多的企业。

因素权重设计

在评估指标中，哪个占的比重大？哪个占的比重小？下面就来讲如何区分指标的重要程度。方法是：

●确定参与评估的各种因素

设定评估指标是劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境四项。

●确定各种因素的权重

假如四项指标设计为100分，我们自己设计一个权重：

劳动责任－40%

劳动技能－30%（30，25，20，15，10）

劳动强度－20%

劳动环境－10%

●最后确定点值数。

【总结】

制订岗位评估的指标和标准是岗位评估工作最重要的一个环节。岗位评估的指标和标准制订得恰当与否，直接关系到评估工作的成功与失败。这一节主要讲了如何建立评估体系，确定评估指标跟标准是岗位评估工作的核心。最后讲了关于权重的设计，权重是主持岗位评估的同志根据不同企业、不同工作来设计的，取决于研究思路。比如我认为责任最重要，所以责任占40分，技能第二，强度第三，环境第四。假如环境变化很大，环境占的分值就要多一点。